华为斥资40亿师从IBM，学到了什么？
虚心学习，是一个国家、一个民族、一个企业崛起和发展壮大的必经之路，也是唯一之路。
任正非斥资40亿学费向IBM虔诚拜师学艺，历时五年，这种胸怀、格局与意志力，在世界经济发展史上极为罕见，这也正是华为之所以登上世界通讯科技巅峰的关键因素。既然管理是制约华为从中国小作坊向跨国公司演变的瓶颈问题，那就要选择一家世界级老师，虔诚地拜师学艺。1997年西方圣诞节前一周，任正非近距离地考察了休斯、朗讯和惠普3家世界级企业之后，将考察重点放在IBM这家最具美国特色的企业身上。虽然圣诞节前夕美国各大企业都已经放假了，但IBM包括CEO郭士纳在内的高层领导均照常上班，并真诚而系统地向任正非介绍了他们的管理内涵。
为了强化对IPD的认识，IBM副总裁送哈佛大学出版的关于研发管理的著作，后来他发现朗讯、惠普等美国著名企业也都实施这样的研发模式
其让任正非由衷敬佩的是，郭士纳作为IBM的灵魂人物，不仅具有罕见的坚强意志和变革的勇气，而且为人处世极端低调。
华为成为“世界一流”企业的必经之路，也唯有如此，华为才能逐步走向规范化、职业化和国际化。
“企业缩小规模就会失去竞争力，扩大规模，不能有效管理，又面临死亡，只有加强管理与服务，在这条不归路上，才有生存的基础。”
鉴于华为是IBM在中国的第一个管理咨询项目，树立样板点的意义重大，所以在报价问题上，深谙中国企业善于“拦腰砍”的谈判常规，周伟焜设计了两个报价方案。商务谈判在晚餐后进行。
周伟焜提出：根据IBM方面的推算，70位顾问按级别分为3类，每小时收取的费用分别为300美元、500美元和680美元，为期5年。
也就是说，要完成这次管理变革，华为要投入20亿元人民币。话音刚落，会场瞬间响起嘘声。一位副总裁心痛地对任正非悄声说，这相当于华为一年多的利润了，我们砍砍价吧。任正非反问道：“你砍了价，你能对项目的风险负责吗？”
所以对于周伟焜的报价，任正非只认真地问了一句：“你们有信心把项目做好吗？”周伟焜沉思片刻后，回答了一个字：“能！”于是任正非当场拍板。
会谈结束已近深夜。
由于时差关系，此时郭士纳正在美国IBM总部主持办公会议。周伟焜把电话打给郭士纳的秘书后，虽然几亿元人民币的差价对IBM来说只是杯水车薪，但任正非不还价的态度让郭士纳肃然起敬。
沉默了一会，郭士纳只对秘书说了三个字：“好好教。”

方案确定后，任正非加速推动《华为基本法》出台并在外界宣布华为将成为世界一流的设备供应商之后，
于1998年8月10日，召集了由上百位副总裁和总监级干部参加的管理会议，宣布华为与IBM合作的“IT策略与规划”项目正式启动，
内容包括华为未来3～5年向世界级企业转型所需开展的IPD（集成产品开发）、ISC（集成供应链）、IT系统重整、财务四统一等8个管理变革项目。会上任正非宣布了以孙亚芳为总指挥、郭平任副组长的变革领导小组的成员名单，
宣布了由研发、市场、生产、财务等富有经验的300多名业务骨干所组成的管理工程部的干部任命，全力以赴配合IBM顾问的各项工作。
1998年华为尚在位于深圳南山区科发路科技园办公。会后，任正非亲自指示，把非常拥挤的华为总部腾出很多临海的房间，按照IBM风格进行布置并购买了新的办公家具，让顾问来到华为后感觉仍然在IBM，可谓宾至如归。
1998年8月29日，随着第一期50多位金发碧眼的IBM顾问进驻华为，一场旷日持久的全面学习IBM的管理变革运动，徐徐拉开大幕